郎酒五大销售公司独立运营、自负盈亏兼香事业部永利皇宫- 永利皇宫官网- 娱乐城APP升级“龙马郎公司”

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　　据悉，郎酒营销体系将实施青花郎、红花郎、龙马郎三大品牌及电商KA渠道、国际业务渠道公司制运作+销售区域统筹协同的组织运行模式，即“5个销售公司+10个销售区域”，由四川郎酒股份有限公司统筹管理。

　　在组织结构调整方面，郎酒撤销原古蔺郎酒销售有限公司及其事业部、业务部建制，同时设立5个销售公司。

　　1月份，郎酒出货创下历史新高，单日最高出货额达2.7亿元；携手央视马年春晚的红花郎“春晚季”红动全国，声势大涨；超过500场中国郎渠道伙伴新春联谊会燎原之势，提升了品牌与渠道的凝聚力。

　　为何高歌猛进之时，郎酒再次进行内部变革？答案是，在向上攀登的途中更换更专业的装备。在业内人士看来，郎酒正主动告别助力其从百亿跨越至两百亿的旧有模式，以“公司制”为核心，构建一个更专业、更敏捷、更能持续增长的立体化新战阵。

　　一切的谋篇布局，只有一个目的：积极求变，对标全球现代化企业，在充满波动与不确定性的环境中更贴紧市场，实现长期可持续的高质量发展。

　　此次郎酒营销体系升级的核心，就是撤销原古蔺郎酒销售有限公司及其旗下所有事业部与业务部建制，这标志一个大脑指挥多条战线的“集团军”作战体系彻底成为历史。

　　取而代之的，是一个权责清晰、灵活自主的全新架构，“5个销售公司+10个销售区域”的立体协同模式。

　　这种打法有何深意？实际上，这是一次基于未来预判的主动谋变。回顾过去，运行了十余年的事业部制，在郎酒从一百亿向两百亿规模奋进的历史阶段，居功甚伟，其以高效的资源聚焦，成功推动了青花郎、红花郎等核心单品的崛起，圆满完成了其规模扩张期的历史使命。

　　然而，当郎酒稳稳站上两百亿新平台，面对的是一个截然不同的战场：白酒行业进入存量竞争与深度调整期，消费者需求多元化、渠道碎片化、竞争白热化，过去追求规模扩张的“集团军”式打法，难以应对新阶段对“精准化”“机动化”的新要求。

　　旧打法难适应新需求，此次升级为“公司制”，正是郎酒为未来十年高质量发展安装的新引擎：

　　第一，为了更“贴紧市场”。公司制下，每个品牌公司都是直面市场的利润中心，决策链条得以大幅缩短，能像独立企业一样，对区域竞争、消费趋势做出最快速、最灵活的反应，实现“让听得见炮火的人指挥战斗”。

　　第二，为了更“精耕细作”。五大公司可以围绕各自品牌独特的定位，进行专属的资源配置和体系化运营，青花郎专注高端价值塑造，红花郎深耕宴席生态，龙马郎开拓兼香品类……各自在细分领域做深做透，避免内部资源的同质化竞争。

　　第三，为了更可持续地增长。自主经营、自负盈亏将驱动各公司不仅要追求市场规模，更要关注增长质量与盈利能力，迫使每个品牌必须构建健康的增长模式、良性的渠道利润，从而实现真正可持续发展。

　　这不仅是组织架构的调整，更是发展思维的升维，从“管理导向”转向“经营导向”，从“规模优先”转向“质量优先”。成立五大销售公司，正是郎酒对标全球现代化一流企业治理结构，迈向深度品牌化发展的关键一步。

　　郎酒的这一重大变革，在行业看来颇具颠覆性与超前性，但这恰恰是郎酒一以贯之的发展逻辑：不追随潮流，而是定义潮流；不畏惧变化，而是拥抱并引领变化。

　　回首十几年前，郎酒首提“白酒庄园”概念，并决心投入超百亿资金、耗时十余年在赤水河左岸建造郎酒庄园时，也曾面临诸多不解甚至质疑。在普遍追求轻资产、快周转的时代，这无疑是一条“逆行”的沉重之路。

　　然而，今日的郎酒庄园，不仅是世界规模最大的白酒庄园，更成为郎酒独一无二的品质地标、品牌高塔和价值源泉。它通过“生、长、养、藏”的极致表达，以及三品节、会员节等创新体验，彻底重塑了高端白酒的价值范式与消费者关系。

　　如今，从引领行业的“庄园模式”，到深化运营的“公司制”组织升级，郎酒再次展现了同样的战略魄力与远见。在行业面临挑战的时期，它又一次选择了看似更重、更复杂的道路，通过组织的深度重构，来换取面向未来的系统性竞争优势。这同样是基于长期主义的、敢于逆周期投入的、旨在重塑竞争规则的前瞻性布局。

　　从领先行业的“超前庄园”，到如今引领趋势的“超前组织”，郎酒此次或许不仅是营销体系的升级，更是郎酒在两百亿的新起点上，为决胜下一个黄金十年，埋下最关键的制度伏笔。（郑南）